战疫 | 麦金地：不能“出去”的日子，团餐企业在积极“健身”

时代的一粒灰落在个人头上，就是一座山。疫情重创餐饮，团餐亦不能幸免。

不甘被命运扼住咽喉的团餐人，开始积极自救：线上办公、线上培训、线上卖菜、抖音卖货、无接触就餐……

△孔德顺

“正如目前抗击病毒，一定是要形成自己的免疫力，团餐企业也一样，需要建设自己的免疫力。”中国饭店协会团餐专委会理事长、上海麦金地集团董事长孔德顺在谈及团餐企业如何应对疫情时如此表示。

以下是采访实录。

✎冷食传媒记者 | 陈利娜

01

冷食君：

这次疫情对于麦金地的影响，主要有哪些方面?

孔德顺：

这次疫情对麦金地的影响主要是收入减少，但人员工资等还要正常支付。

团餐的现金流，不像社餐是每日的流水账，而是以月为单位。做团餐的企业大部分都是中小型公司，平时不太可能做全年现金流储备，加上年前很多企业发奖金，现金流更紧张。

麦金地因为有完善的长期规划，资金储备相对充裕，所以影响不是很大。但由于应对疫情的种种措施，战线被拉长，现金流被打乱，会影响正常规划，今年的利润损失至少在3000万-5000万元左右。

麦金地2019年开始涉足学生餐业务，目前这块整体占比比较小，影响也相对较小，如果疫情是在一两年后爆发，对麦金地的影响会比较大。

医院食堂在疫情期间一直正常营业，阿里巴巴、华为春节期间也一直在加班，作为它们的团餐服务商，麦金地也不放假。

但随着管控越来越严，2月中旬，麦金地一些项目开工后，面临一部分员工到岗保证生产，又不能让所有人马上回来的问题。需要计算好产能、人力匹配，还要关注返岗员工的隔离期。这个时候亏损就比较大。

众所周知，团餐属于劳动密集型行业，人力成本占比在25%-30%之间，仅次于食材成本，是团餐企业三大主要经营成本之一。合理的人力、产能匹配，才能使企业利润最大化。

02

冷食君：

麦金地是如何调整应对的?具体做了哪些工作?

孔德顺：

一开始是响应国家号召，等待复工。后来发现，等待时间比较长，便想办法积极推进一些项目。

首先，因为麦金地疫情期间一直和华为合作，便借助华为更先进、更严格、更合理的信息化管理流程，设计自己新的服务模式样本，并在线上对员工进行培训，把这套模式在全国范围内推广。

创新是麦金地企业文化的第一核心，作为国内为数不多的布局全国的团餐企业，“不能出去”的日子里，麦金地强化管理、加强员工业务能力，积极“健身”。

麦金地的业务分三块，首要的是白领餐，也是公司的核心业务。疫情过后，整个团餐行业将会有一个大的整合。麦金地会沿着白领餐这条线，继续加大资金投入，与规模、实力相当的企业合作或者并购整合，完善白领餐产业链上下游。

白领餐的业务分配上，上海总部只服务世界500强企业，二级子公司，比如北京麦金地、河南麦金地、武汉麦金地等，则服务当地的医院、政府机关、科技园区、写字楼等白领。

而且，麦金地对世界500强企业提供四专服务：

专有品牌，即所有服务项目和产品，均与麦金地“专属”品牌合作;

专有团队，麦金地针对每个企业，提供与其企业价值观相匹配的服务;

专有基地，争取用3年时间，让所有食材都产自麦金地自己基地;

专用商城，为企业员工提供高性价比的专有商城服务。

第二块供应链，通过学生餐切入，目前为止麦金地服务了近200万人，2020年的目标是达到1000万人。

供应链其实就是物流、商流、信息流、资金流(简称“四流”)的有效管理。在中国，一个土豆从田间到消费者餐桌，需要经过六七次运转，层层加价，最后消费者拿到的价格就比较贵，但每一层利润也不高。

从去年开始，麦金地在全国多个地方，投资兴建供应链网点，目的是让供应链和目前的配送中心、中央厨房结合，形成全国性网络。截至目前，建成开业的有11个，在建的有21个，今年的目标是建成80个县级配送中心和中央厨房。

麦金地在供应链这块会采用类京东模式，把全国300个县的网点串联起来。国家在积极推进供应链、冷链体系建设，这是机会，麦金地会抢先参与其中。

总体规划是，用三到五年时间，在全国建设1500万亩食材基地、300个配送中心和中央厨房，打造麦金地自己的“生产中心”。

麦金地的方针是“不涉足第一产业，合作第二产业，发力第三产业”。不涉足是指不会自己去种植，而是采用合作模式。我们的核心竞争力一是服务，二是渠道，基地和中心都是在强化服务。麦金地要打造团餐行业的“海底捞”。

麦金地的定位于轻资产管理型公司，目前很多重资产项目都是由股东投资建设，麦金地租赁，这对双方来说，是一种共赢。这就是调动资源搞合作，也是麦金地打通整个团餐产业链的关键。

03

冷食君：

目前，麦金地的复工情况如何?

孔德顺：

麦金地目前项目复工率达73%，用餐人数是原来的60%，收入恢复到往年同期的50%左右。一切都在有序推进，估计很快会全面复工。

04

冷食君：

在您看来，这次疫情对于团餐的“危”与“机”分别是什么?

孔德顺：

危和机一直相辅相成。

丘吉尔说：任何一个国家和个人，都不能错过一次重大危机。这就告诉我们，要善于从困境中发现机会，看到问题。

比如，这次疫情中，很多省份禁止了活禽交易，不让在菜市场宰鸡杀鱼。现在中国农产品交易70%多还是通过农贸市场，但以后会依仗新的渠道。活禽交易取消，对于冷链发展是一个非常大的助力，中国生鲜供应链与全球融合的脚步也会加快。

但这次危机也“唤醒”了京东、碧桂园、万科、阿里等企业，它们正在进驻团餐领域，竞争会变得更加激烈。而且这些企业都有自己的渠道和核心竞争力，即使对团餐行业不熟悉，也能借助资本很快补齐短板。

在团餐总体量基本不变的情况下，加入的人越多，赛道就会变得越拥挤，相信格局会很快改变。

05

冷食君：

您认为，团餐企业要想在这次疫情中转危为安，接下来该怎样强化自身?

孔德顺：

目前为止，对于新冠肺炎病毒的治疗，最终还是要形成自身免疫力。一样的道理，企业也要建设自己的“免疫力”。

可以从几个方面去尝试，一是改善企业现金流，向团餐上下游或者团餐产业链生态发力。比如我们做的生鲜供应链项目，就能改变现金流周期，变为每日一次，这是合理规避风险的方式。

对于企业来说，现金流就是命，关键时刻“一分钱难倒英雄汉”，还是要学会改变，线上线下结合就是比较好的方式，这样还可以储存现金流。

二是要建设合伙人制，转移一个老板承担的风险压力，今年麦金地主推四级合伙人制度原因也在这。抱团发展，终归要比一个人更能抗大风大浪。

06

冷食君：

经历过疫情，麦金地是否会调整经营模式和思路?这件事带给您的思考是什么?

孔德顺：

持续了三个多月的新冠肺炎疫情，冲击了中国经济，挫伤了中国企业，却也打破了企业的发展惯性。

今后，麦金地一是要加大投资力度，二是要开辟新渠道。会与大的食品生产企业合作，也会与一些在冷库物流等基础设施上比较有实力的企业合作，打造专属渠道。

借着国家建设骨干网络的契机，把麦金地的网络融入进去，实现快速运转;

同时，加大创新型渠道建设，比如农改超等等，这些都会为团餐发展带来支持;

改善现金流，提前谋划规避隐患。

回看马云当初设计的阿里巴巴商业计划书，除了“阿里巴巴”四个字，其它的都已经改变。未来，一定是创新者的天下。团餐人需要改变传统思维习惯，善于发现新趋势，积极调整应对。